Ta książka jest dedykowana moim głównym nauczycielom i mentorom: Gordonowi Allportowi, Richardowi Solomonowi, Davidowi Rioch, Ervingowi Goffmanowi, Douglasowi McGregorowi i Richardowi Beckhardowi.

Dane oryginału:

Humble Inquiry

Copyright © 2013 by Edgar H. Schein

All rights reserved

Projekt okładki i stron tytułowych Barbara Niewiadomska

Wydawca Joanna Banasiak-Lach

Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Anna Wojczyńska

Korekta Bożena Sigismund

Janusz Sigismund

Produkcja Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

ISBN 978-83-01-20740-3

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

„Ta książka to świetny przewodnik dla konsultantów i doradców, którzy chcieliby dogłębnie poznać system i złożoność relacji interpersonalnych. Przejrzysta, napisana prostym językiem, mądra i pełna praktycznych wskazówek”.

prof. Irvin Yalom, Uniwersytet Stanforda

„Choć to prosta książka, lekcje, które z niej płyną, sięgają daleko poza bogate doświadczenia autora w roli konsultanta organizacji rozmaitego typu i rozmiaru. To lekcja z życia dla każdego. Jeśli po lekturze tej książki zaczniesz praktykować sztukę pokornego pytania, będzie to istotny krok ku lepszemu”.

prof. Samuel Jay Keyser, MIT

„Ta książka zmusza czytelnika do krytycznej analizy kultury «mówienia» i zorientowania na zadanie. Pokorne pytanie umożliwia organizacjom czerpanie z doświadczeń pracy w wielokulturowych zespołach, pomaga obniżyć poziom stresu oraz zwiększyć zaangażowanie pracowników i ogólną produktywność”.

prof. Jyotsna Sanzgiri, California School of Professional Psychology, Alliant International University

„To lektura szczególnie ważna dla liderów zespołów, którzy w tych skomplikowanych czasach potrzebują rad i narzędzi do budowania opartych na zaufaniu relacji ze swoimi podwładnymi”.

Danica Purg, założycielka i dziekan IEDC-Bled School of Management, Bled, Słowenia

„Lekcja z zadawania pytań autorstwa słynnego mistrza pokory”.

Art Kleiner, redaktor naczelny Booz & Company/ strategy+business

„Humble Inquiry to nowe, wnikliwe podejście do dynamiki interpersonalnej. Ta niedługa, przystępnie napisana książka przedstawia dogłębną analizę koncepcji w typowym dla Scheina przejrzystym stylu”.

prof. Michael Brimm, INSEAD Europe

„Ta książka jest pełna wskazówek, jak budować i utrzymywać trwałe, oparte na zaufaniu relacje zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Świetne ujęcie niezwykle ważnej, choć zbyt rzadko praktykowanej ludzkiej umiejętności”.

prof. John Van Maanen, MIT

„Humble Inquiry to lekarstwo na bariery kulturowe, branżowe, międzypokoleniowe oraz płciowe, które utrudniają nam komunikację w codziennym życiu. Ta krótka książka jest pełna trafnych spostrzeżeń, które pomagają budować porozumienie i zmierzać do organizacyjnej doskonałości”.

Rosa Antonia Carrillo, ekspertka do spraw przywództwa i budowania zespołu

„To świetny przewodnik dla każdej osoby, która chciałaby skuteczniej kierować zespołem i budować lepsze relacje z ludźmi. Ed Schein dzieli się z nami swoimi bogatymi doświadczeniami w rolach męża, ojca, nauczyciela, administratora oraz konsultanta”.

prof. Robert B. McKersie, Sloan School of Management

„Ed Schein ma ogromny dar obserwacji i lekkie pióro. Humble Inquiry to świeży pomysł w dziedzinie, w której od dawna nie pojawiło się nic odkrywczego”.

Grady McGonagill, prezes McGonagill Consulting

„Dzięki tej książce uświadomiłem sobie, jak bardzo nasz sposób mówienia wpływa na innych ludzi i jak odpowiednio postawione pytania mogą poprawić komunikację, co przekłada się na większe bezpieczeństwo i zadowolenie pacjentów, motywację personelu oraz ogólne morale w całej organizacji. To książka pełna bezcennej wiedzy”.

Anthony Suchman, University of Rochester School of Medicine and Dentistry

„Ed Schein uczy nas poruszania się w chaosie życia codziennego z pomocą pokornego pytania. To obowiązkowa lektura dla każdego człowieka o ambitnych planach!”.

Marjorie M. Godfrey, Dartmouth Institute for Health Policy & Clinical Practice Microsystem Academy

Rozdział 2

Pokorne pytanie w praktyce – przykłady

2. Obniżanie kosztów połączeń telefonicznych w zakładzie

(wykorzystanie pokornego pytania w celu uzyskania pomocy od podwładnych)

Kiedy byłem kierownikiem zakładu składającego się z piętnastu profesorów, pewnego razu dostałem wiadomość od dziekana, że wydajemy za dużo pieniędzy na rozmowy telefoniczne. Kazał mi zidentyfikować źródło problemu i znaleźć rozwiązanie umożliwiające zredukowanie kosztów. Dodatkowo otrzymałem bilingi rozmów każdego pracownika zakładu – najpewniej po to, żeby znaleźć winnych i ustawić ich do pionu. Moim zadaniem było zatem wymyślenie, jak najlepiej rozwiązać ten problem.

Możliwość 1. Przejrzeć bilingi wspólnie z każdym członkiem zakładu i ustalić, które połączenia miały związek z pracą, a które były prywatne.

Problemy związane z tą możliwością:

Musiałbym kazać podwładnym tłumaczyć się z ich rozmów telefonicznych.

Wiele osób mogłoby poczuć urazę i przyjąć postawę obronną, co zmniejszyłoby szansę na znalezienie źródła problemu.

Możliwość 2. Samodzielnie przejrzeć bilingi, zidentyfikować podejrzane połączenia i wezwać wybranych w ten sposób członków zakładu do złożenia wyjaśnień.

Problemy związane z tą możliwością:

Zajęłoby to mnóstwo czasu.

Nadal istniałoby ogromne ryzyko przyjęcia postawy obronnej.

Pogorszyłoby to moje relacje z niektórymi współpracownikami.

Możliwość 3. Pokorne pytanie. Skupić się na celu, jakim było zredukowanie rachunku za telefon bez szkodzenia moim relacjom z pracownikami zakładu. Dla mnie nie było aż tak istotne, kto konkretnie przesadzał z używaniem służbowego telefonu. Kazałem więc mojej sekretarce wysłać wszystkim pracownikom ich bilingi z notatką, że dziekan zwrócił mi uwagę, że nasz rachunek jest za wysoki. W notatce poprosiłem każdego członka zakładu, żeby 1) sam przejrzał swój biling, 2) sam określił, czy któreś połączenia nie powinny być wykonane z prywatnego telefonu i 3) w przyszłości zwracał uwagę na to, jak wykorzystuje służbowy telefon. Podkreśliłem, że nie zamierzam przeprowadzać żadnego śledztwa, ponieważ liczyłem na to, że każdy sam zajmie się analizą swoich połączeń. W ten sposób poprosiłem cały zakład o pomoc w rozwiązaniu problemu.

Istotne było dla mnie uświadomienie sobie, że to ja jestem zależny od moich podwładnych. Musiałem wymyślić jak najlepsze rozwiązanie zaistniałej sytuacji. Jednocześnie udało mi się zwiększyć zaufanie ze strony moich podwładnych.

Czemu to było najlepsze rozwiązanie?

Pokazałem członkom zakładu, że im ufam, zamiast ryzykować, że ich obrażę przeprowadzeniem prywatnego śledztwa.

Poprosiłem ich o pomoc w rozwiązaniu problemu.

Wnioski

Musiałem zastanowić się nad tym, co tak naprawdę próbuję osiągnąć w mojej roli zwierzchnika, zamiast natychmiast i bez namysłu zabierać się do działania.

Musiałem zaakceptować moją zależność od innych osób i wykazać się pokorą tu-i-teraz (poprosiłem członków zakładu o pomoc, zamiast kazać im cokolwiek robić).

Musiałem wymyślić najodpowiedniejszy sposób komunikacji.

Koniec końców okazało się, że to doktoranci wykorzystywali telefon służbowy do prywatnych celów. Bardzo ucieszyłem się, że ustaliliśmy wspólnie źródło problemu i że nie musiałem nikomu nic kazać.

3. Dyrektor generalny zadaje trudne pytanie

Zwołano zebranie, podczas którego uczestnicy mieli dyskutować na temat sukcesji kadrowej na stanowiskach kierowniczych. Rozmowa przebiegła następująco:

Szefowa działu kadr: Myślę, że Joe byłby jednym z najlepszych kandydatów na stanowisko dyrektora generalnego po przejściu przez obecnego na emeryturę; ma bogate międzynarodowe doświadczenie, a po kilku latach pracy w naszej nowojorskiej centrali będzie świetnie zaznajomiony z funkcjonowaniem całego systemu.

Pracownik działu kadr: Ostatnio z nim rozmawiałem – powiedział mi, że chciałby posłać swoje dzieci do szkoły w Niemczech i w związku z tym od jakiegoś czasu ubiega się o przeniesienie tam na około pięć lat. Wygląda na to, że bardzo mu na tym zależy i wcale nie zamierza tu zostać.

Dyrektor generalny: To niedobrze – naprawdę powinien spędzić kilka lat w Nowym Jorku, żeby rozwinąć swój potencjał!

Szefowa działu kadr: OK, w takim razie musimy pomyśleć nad innym kandydatem…

Dyrektor generalny: Spokojnie, dajcie mi najpierw z nim porozmawiać.

Od razu pomyślałem, że dyrektor generalny będzie prośbą i groźbą próbował przekonać Joego do pozostania w Nowym Jorku. Zabrałem więc głos:

Ed: Skoro Joe sam stwierdził, że zależy mu na przeniesieniu do Niemiec, może powinniśmy uszanować to życzenie? (pokorne pytanie)

Dyrektor generalny: Ed, muszę z nim porozmawiać, bo powinien mieć pełen obraz swojej sytuacji. Nie będę próbował go przekonywać na siłę, żeby został, ale moim zdaniem musi wiedzieć, że przenosiny do Niemiec zniweczą jego szanse na awans. Przemilczenie tego byłoby nie fair. Musimy dać mu szansę przemyśleć swoje priorytety (może np. uznać, że dojazdy mu nie przeszkadzają lub znaleźć inne rozwiązanie), a bez szczerej rozmowy i ustalenia tych priorytetów ani ja nie będę mieć możliwości dowiedzieć się, co on uważa za najlepsze rozwiązanie (pokorne pytanie), ani on nie będzie w pełni rozumieć swojego położenia.

Możliwość 1. Wybrać innego kandydata.

Problemy związane z tą możliwością:

Odnalezienie osób spełniających wyśrubowane kryteria.

Joe jest najlepszą osobą na stanowisko dyrektora generalnego, ale nie dostanie szansy, by je objąć.

Możliwość 2. Przedstawić sytuację Joemu i zapytać go o zdanie (pokorne pytanie). Dać mu możliwość podjęcia decyzji.

Czemu jest to lepsze rozwiązanie?

Choć istnieje ryzyko, że obecny dyrektor generalny mógłby wymusić na Joem pozostanie w Nowym Jorku, Joe faktycznie powinien mieć świadomość, że wyjazd z Nowego Jorku zniweczy jego szanse na awans.

Joe mógłby poszukać jak najlepszych rozwiązań dla siebie i swojej rodziny.

To rozwiązanie daje Joemu możliwość podjęcia decyzji (pokorne pytanie), zamiast sprawiać, że kto inny podejmie ją za niego.

Wnioski

Odbieranie pracownikowi możliwości awansu bez informowania go o tym oznacza okazywanie mniejszego szacunku i większego autorytaryzmu niż opuszczenie gardy i przeprowadzenie z tą osobą szczerej rozmowy. Można w ten sposób łatwo wpaść w pułapkę mówienia, tj. podejmowania decyzji za drugą osobę bez konsultowania się z nią.